The management of carrier of medical staff in medical organizations

Full Text

Вопросы управления персоналом медицинских организаций (МО), в том числе карьерой врачебного состава, стали чрезвычайно актуальны. От их решения во многом зависит эффективность оказания медицинской помощи населению. В то же время анализ литературы показал, что, несмотря на значительное число публикаций, посвященных управлению карьерой лиц различных профессий, данная проблема относительно врачебного состава исследована недостаточно [1-7]. Цель работы - исследование состояния управления карьерой врачебного состава в МО. Материалы и методы Проведено анонимное анкетирование 285 врачей, проходивших плановое усовершенствование на факультете повышения квалификации и профессиональной переподготовки специалистов Саратовского государственного медицинского университета (СГМУ) по специальности "организация здравоохранения и общественное здоровье". В зависимости от занимаемой на момент анкетирования должности опрошенные распределились следующим образом: главный врач (начальник) МО - 24,9±2,6, заместитель руководителя (начальника) МО - 34,7±2,8, заведующий (начальник) структурного подразделения МО (врач-специалист) - 24,9±2,6, врач-специалист - 15,5±2,1 (должности указаны в соответствии с положениями приказа Минздрава РФ "Об утверждении Номенклатуры должностей медицинских работников и фармацевтических работников" от 20 декабря 2012 г. № 1183н). Женаты (замужем) были 86,7±2% респондентов (до окончания медицинского вуза - 48,6±3%). Есть дети у 93,1±1,5%. Средний балл при обучении в вузе составил 4,37±0,06. Занимались научной работой при обучении в вузе 36,5±2,9%, на кафедре организации здравоохранения, общественного здоровья и медицинского права - 1,4±0,7%, на момент анкетирования - 11,2±1,9%. Критериями отбора респондентов служили значительный опыт организационной работы (9±0,11 года) и уровень коэффициента компетентности (средняя величина самооценки уровня теоретических знаний, практических навыков и способности к прогнозированию в области своей профессиональной деятельности) > 4 баллам по привычной 5-балльной шкале, что позволяет отнести их к категории экспертов [8]. Вопросы анкеты имели отношение к выяснению особенностей управления карьерой врачебного состава в МО. В 51 медицинской организации г. Саратова проведена выкопировка данных (по специально разработанной карте) о разработке документов управления карьерой. Т аблица 1 Соотношение деятельности субъектов управления карьерой в МО (в %) Должность Участник управления врач-специалист заведующий (начальник) структурным подразделением МО заместитель руководителя (начальника) МО главный врач (начальник) МО Главный врач (начальник) МО 13,5±2,0 / 38,7±2,9* 36,5±2,9 / 43,4±2,9 34,8±2,8 / 18,6±2,3* 38,6 ±2,8 / 39,2±2,9 Заместитель руководителя (начальника) МО 14,5±2,0 / 7,4±1,55* 19,0±2,3 / 8,6±1,7* 22,4±2,5 / 34,6±2,8* - Кадровые органы 22,8±2,5 / 8,9±1,7* 24,0±2,5 / 14,4±2,0* 12,4 ±1,95 / 13,5±2,0 13,0 ±2,0 / 12,2±1,9 Заведующий (начальник) структурного подразделения МО 25,1±2,6 / 13,2±2,0* 20,5±2,4 / 21,0±2,4 - - Врач-специалист 24,1±2,5 / 20,1±2,4 - - - Руководство вне МО - / 11,7±1,9* - / 12,6±2,0* 30,4±2,7 / 33,3±2,8 48,4±3,0 / 48,6±3,0 Примечание. * - различия между оптимальным вариантом и повседневной деятельностью статистически достоверны. Числитель - оптимальный вариант, знаменатель - в повседневной деятельности. Описательная статистика представлена абсолютными значениями, процентными долями, средними арифметическими и их ошибками (установлено нормальное распределение полученных данных). При межгрупповых сравнениях по категориальным признакам использовали t-критерий Стьюдента. Различия оценивали как статистически значимые при р < 0,05. Результаты исследования Респонденты определили, как они реализуют основные правила (принципы), которыми необходимо руководствоваться при управлении своей карьерой. Наиболее приемлемыми являются: ♦ расширение познаний, приобретение новых навыков, подготовка к занятию более высокой должности (62,3±2,9% ответов, 1-е ранговое место); ♦ необходимость стать нужным инициативному, перспективному, оперативному руководителю (49,7± 3%, 2-е ранговое место); ♦ принятие решений в области карьеры на основе компромисса между желаниями и реальностью, между своими интересами и интересами организации (45±3%, 3-е ранговое место); ♦ своевременный учет изменений, происходящих вокруг, - рынка труда, организации, окружающей среды (43,7±2,9%, 5-е ранговое место); ♦ планирование своей жизнедеятельности (43±2,9%, 6-е ранговое место). Каждый сам управляет своей карьерой, но этим также должны заниматься руководство МО, кадровые органы. В каком соотношении это происходит при оптимальном варианте в повседневной деятельности (табл. 1) Из данных табл. 1 следует, что, по мнению экспертов, в повседневной деятельности здравоохранения управление карьерой врачебного состава МО в ряде случаев происходит не так, как хотелось бы в оптимальном варианте. Только относительно главных врачей (начальников) МО все оптимальные и существующие характеристики структуры управления значимо не различались (р > 0,05). Обращает на себя внимание и тот факт, что в управлении карьерой врачей-специали- стов и заведующих (начальников) структурных подразделений МО принимает участие руководство вне МО, хотя в оптимальном варианте этого не должно быть. Одной из основных функций управления является планирование. Как же сами участники исследования планируют свою карьеру? Оказалось, что индивидуальный (личный) план карьеры - программу профессионального и должностного роста (оценка жизненной ситуации, постановка личных конечных и частных целей карьеры, конкретные мероприятия), а также карье- рограмму (путь, который должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы) в формализованном варианте (на бумажном носителе, компьютере) составляли только 3,4±1% опрошенных. Они были "в голове" у 56,7±2,9%, вообще не было у 39,9±2,9%. По мнению 68,7±2,7% опрошенных, руководство и кадровые органы МО участвовали в планировании карьеры врачебного состава. При этом наибольшее внимание уделялось решению следующих задач: ♦ формированию кадрового резерва (50,3±3% ответов); определению путей служебного роста, использование которых удовлетворяет количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в необходимом месте (39,1±2,9%); ♦ достижению взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника, обеспечению его специфических потребностей (38,4±2,8%). Другие классические задачи планирования карьеры, например формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях, детализация требований для вступления в каждый новый этап профессиональноквалификационного роста (образовательный уровень, деловой опыт, квалификация, возраст, развитие специальных способностей) или обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения напрасных ожиданий решались в существенно меньшем числе случаев (менее 18±2,3% ответов). Одним из важнейших элементов реализации кадровой политики является формирование кадрового резерва. Установлено, что 78,2±2,4% участвовавших в исследовании организаторов здравоохранения в разное время входили в состав кадрового резерва своей МО, из них 57,6±2,9% 1 раз, 9,3±1,7% 2 раза, 33,1±2,8% более 2 раз. Определена реализация целей создания кадрового резерва в МО (табл. 2). Большинство респондентов считали основной целью создания кадрового резерва обеспечение потребностей организации в квалификационном персонале, 15% организаторов здравоохранения указали на то, что в их МО создание кадрового резерва преследовало только формальную цель. Таблица 2 Реализация целей создания кадрового резерва в МО Цель Ответ, % Обеспечение потребностей организации в квалификационном персонале 73,5±2,6 Снижение текучести наиболее ценных сотрудников 51,7±3,0 Повышение позитивной мотивации на профессиональную деятельность 35,1±2,8 Создание условий для профессионального и карьерного роста лучших сотрудников 42,4±2,9 Достижение преемственности в коллективе, т. е. сохранение опыта, стиля руководства, ценностей 45,0±2,9 Сокращение периода адаптации в должности руководителя вновь назначаемых работников 33,1±2,8 "Для галочки" 15,2±2,1 Экспертам было предложено дать характеристику реализации в их МО классических принципов формирования кадрового резерва. Оказалось, что принцип актуальности резерва (потребность в замещении должностей должна быть реальной) реализовался только в 33,5±2,8% случаев, принцип перспективности кандидата (ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья) - в 28,3±2,6%, принцип соответствия кандидата должности и типу резерва (наличие требований к квалификации кандидата для работы в определенной должности) - в 27,9±2,7%, принцип гласности - в 10,3±1,8%. Этапность при формировании кадрового резерва (определение целей и состава должностей, создание моделей компетенций для выбранных должностей, разработка положения о кадровом резерве, отбор кандидатов для подготовки в кадровый резерв; составление программы подготовки резервистов, оценка готовности кандидатов, окончательный отбор пула резервистов) чаще всего не соблюдалась. Основное внимание уделялось определению состава должностей кадрового резерва. Представляло интерес узнать, какие обстоятельства учитываются в МО при формировании состава кадрового резерва. Так, 46,4±2,9% опрошенных отметили, что это наличие лиц, которые будут уходить на пенсию (39,7±2,9%), и возможное "повышение" кого -то из сотрудников, 29,1±2,7% указали на появление новых должностей и увольнение сотрудников, 7,9±1,6% назвали "понижение" кого-то из коллег. Только 46±2,9% респондентов сообщили, что в их МО разработано положение о кадровом резерве, которое выполняет следующие функции: ♦ помогает структурировать этапы формирования кадрового резерва, документально зафиксировать соответствующие права и обязанности; ♦ служит важным источником информации для персонала о целях, задачах и механизме подготовки кадрового резерва; ♦ являясь официальным документом организации, подчеркивает важность кадрового резерва и серьезность намерений руководства по отношению к нововведениям. Организаторы здравоохранения поделились опытом определения в их МО численного состава кадрового резерва: один человек на предполагаемое вакантное место в 54,6±2,9% случаев, два человека - в 41,3±2,9%, три - в 4,1±1,2% случаев. Методы оценки кандидатов в кадровый резерв МО приведены в табл. 3. Значительно чаще оценка кандидатов в кадровый резерв осуществлялась путем систематического наблюдения непосредственно в процессе трудовой деятельности, выполнения отдельных поручений, изучения квалификации и опыта работы по документам, личного общения, собеседований и по результатам практической деятельности. Только 32,3±2,8% респондентов знали о том, что в их МО составляются планы (программы) подготовки лиц кадрового резерва, остальные считали, что они не формируются. В ходе такой подготовки осуществляются определенные мероприятия (табл. 4). Из перечня мероприятий, указанных в табл. 4, наиболее часто использовалось временное исполнение обязанностей вышестоящего руководителя на период его отсутствия с целью приобретения опыта управленческой деятельности и организаторских навыков. Организаторы здравоохранения, которые были определены в состав кадрового резерва, сообщили, что только 55,1±2,9% из них были назначены на вышестоящую должность. В отношении остальных руководством использовались различные способы удержания их в МО. При этом наиболее часто (мнение 61,6±2,9% опрошенных) реализовалась организация временных замещений руководителя (на время отпуска, командировки, болезни и др.). Расширение функциональных обязанностей сотрудника, зоны его ответственности и уровня принятия решений (по возможности, добавление части менеджерских функций, например, руководство каким-либо ответственным направлением деятельности) отметили 28,5±2,7% респондентов, 21,2±2,4% указали на надбавку к заработной плате и 20,5±2,4% - на назначение наставником над менее опытными сотрудниками. Таблица 3 Методы оценки кандидатов в кадровый резерв, используемые в МО Метод Ответ, % Изучение документов сотрудника и оценка по ним квалификации и опыта работы 51,0±3,0 Изучение и оценка путем личного общения, проведения собеседований 48,3±3,0 Изучение и оценка путем систематического наблюдения непосредственно в процессе трудовой деятельности, выполнения отдельных поручений 53,6±2,95 Оценка по результатам практической деятельности, выполнения индивидуального плана работы, должностных обязанностей, распоряжений 45,7±2,8 Знакомство с отзывами о работнике непосредственных руководителей, подчиненных, коллег, руководителей смежных подразделений 34,4±2,1 Анализ результатов и выводов служебной аттестации, квалификационных экзаменов 15,2±2,1 Анкетирование 6,6±1,5 Тестирование 4,6±1,2 Экспертная оценка 4,0±1,2 Оценка в ходе групповой дискуссии 7,3±1,5 Оценка в ходе деловой игры 1,3±0,7 Таблица 4 Осуществление в МО мероприятий по подготовке кадрового резерва Мероприятие Ответ, % Обучение в специально организованной школе резерва на выдвижение 10,9±1,8 Повышение деловой квалификации, в том числе расширение знаний в области управления, на базе специальных учебных заведений 39,1±2,9 Перевод специалиста, состоящего в кадровом резерве, на другие вакантные должности с целью приобретения необходимых практических навыков 26,1±2,6 Временное исполнение обязанностей вышестоящего руководителя на период его отсутствия с целью приобретения опыта управленческой деятельности и организаторских навыков 60,9±2,9 Стажировка в аппарате управления, в том числе за рубежом 2,2±0,9 Участие в семинарах, тренингах, деловых играх, научно-практических конференциях 14,1±2,0 Исполнение решений отдельных вопросов по той должности, на которую готовится специалист, состоящий в кадровом резерве 14,1±2,0 Участие в подготовке проектов решений, служебных документов, проведении совещаний руководящего состава различного уровня 27,2±2,6 Командировки в другие организации для ознакомления с передовым опытом работы 9,8±1,8 Самостоятельная подготовка по профилю планируемой должности 19,6±2,35 Другое 4,4±1,2 Анализ документов управления карьерой в 51 МО г. Саратова показал, что далеко не во всех случаях они были разработаны. Так, установлено, что положение о кадровом резерве, перечень должностей, подлежащих замещению из кадрового резерва, список кадрового резерва, программа подготовки специалистов кадрового резерва были разработаны в 59-86% МО, а положение о карьере, о ротации кадров, схема кадровых перемещений, индивидуальные планы карьеры, карьерограммы, программы профессионального развития определенных категорий персонала, программы адаптации для каждого лица, вновь назначенного на должность, положение о конкурсе при зачислении в кадровый резерв, программа формирования кадрового резерва, отчетность о результатах управления карьерой - в 5-36%. Заключение Результаты исследования позволили оценить состояние управления карьерой врачебного состава в МО. Определены основные правила (принципы), которыми при этом руководствуются, а также соотношение ролей субъектов управления в оптимальном варианте и повседневной деятельности, проанализировано планирование, установлены его задачи и состояние их решения. Дана характеристика формирования в МО кадрового резерва: цели и состояние их достижения, реализация принципов и этапов, разработка соответствующего Положения и выполнение его функций, обстоятельства, которые учитываются при формировании состава, и численность, опыт использования методов оценки кандидатов, планирования и выполнения мероприятий подготовки резервистов, результаты, способы удержания лиц, назначение которых не состоялось. Проанализирована разработка документов управления карьерой. Результаты исследования могут быть реализованы как при организации повседневной деятельности МО, так и в образовательном процессе факультетов повышения квалификации и профессиональной переподготовки специалистов медицинских вузов. Полученные материалы свидетельствуют о том, что управление карьерой врачебного состава в МО нуждается в оптимизации.

About the authors

V. A Reshetnikov

The I.M. Sechenov first Moscow state medical university of Minzdrav of Russia

119992, Moscow, Russia

N. G Korshever

The V.I. Razumovskii Saratov state medical university

Email: korshever@bk.ru
410012 Saratov, Russia

A. I Dorovskaia

The V.I. Razumovskii Saratov state medical university

410012 Saratov, Russia

References

Supplementary files