The personnel management in medical organizations: the sociological analysis features

Full Text

Существующая сегодня система российского здравоохранения, основы которой были заложены в советское время, в изначальной степени была построена в патерналистском ключе в отношении к вопросу охраны здоровья населения и предусматривала четкое, последовательное (преемственное) наблюдение за состоянием здоровья граждан посредством деятельности широкой сети государственных учреждений первичной и специализированной бесплатной медицинской помощи, что, с одной стороны, позволило существенно повысить показатели здоровья у населения, с другой повлекло постепенное снижение уровня ответственности граждан за собственное здоровье, наиболее ярко это проявилось в делегировании ответственности за свое благополучие государству и системе здравоохранения. Однако социоструктурные трансформации переходного периода конца XX века обусловили формирование новых, диктуемых свободным рынком государственных приоритетов и соответственное перераспределение финансовых потоков в социальной сфере, в том числе в вопросах социальной защиты и охраны здоровья граждан. Так, тотальный дефицит финансирования учреждений государственного системы здравоохранения отразился в сокращении основного комплекса лечебно-профилактических мероприятий и медицинских услуг, предоставляемых в рамках государственной поддержки (финансирование), обветшании материально-технической и лечебной базы данных учреждений, снижении качества предоставляемых услуг. Кроме того, происходящий в этот период взрывной процесс становления частной медицинской практики обусловил отток профессиональных медицинских кадров в коммерческий сектор медицины. Вместе с тем, несмотря на серьезные трудности, система здравоохранения сумела сохранить функциональность и указанный феномен исследователи объясняют преимущественно высоким запасом прочности системы управления кадрами в медицинских организациях [10]. В настоящий момент модернизационные процессы в российском обществе выходят на первый план государственной политики. Одним из актуальных направлений реформ выступает модернизация системы здравоохранения Российской Федерации, что нашло отражение в Концепции развития здравоохранения до 2020 г. [4]. Стартовавшая в 2011 г. в России реформа здравоохранения затронула все медицинские организации страны и внесла изменения в работу медицинских управленцев [1, 4]. Вместе с тем наиболее значимый фактор, детерминирующий развитие системы здравоохранения, человеческий, а точнее, кадровый капитал. В соответствии с концепцией социального и человеческого капитала Г. Беккера и Дж. Коулмана грамотно построенная система управления кадровыми резервами организации позволяет прогнозировать поведенческие риски в социальном контексте, а также организовать работу на принципах действия, максимизирующих полезность труда для всего коллектива и организации [5]. Руководство организацией в ситуации перемен требует осмысления того факта, что изменение в любой части организации оказывает влияние на организацию в целом и затрагивает такие важные аспекты в управлении персоналом, как доверие персонала к организации и степень удовлетворенности персонала трудом [2, 11]. При этом невозможно переоценить значение компетентности руководителей медицинских организаций в данных вопросах, а также принципов и методов, на основе которых строится их работа с персоналом. И, безусловно, процесс управления системой здравоохранения и составляющими ее медицинскими и иными организациями требует знания и учета закономерностей формирования, функционирования и организационных систем в целом [3, 8]. Однако до настоящего момента вопросы управления кадровым потенциалом медицинской организации недостаточно хорошо освещены в социологических работах. При этом социологическое восприятие организационных и управленческих процессов позволяет выявить причинно-следственные связи как на уровне субъектных отношений, так и на уровне социальных структур, всесторонне исследовать особенности функционирования рассматриваемой социальной системы, оценить эффективность и конгруэнтность взаимодействия ее составных элементов, процессов и взаимоотношений [9]. Изучение отношения руководителей медицинских организаций к различным аспектам кадровой проблематики и выявление их потребности в информации о современных технологиях управления были организованы посредством анкетного опроса специалистов руководящего звена медицинских организаций (n = 57, октябрь декабрь 2011 г., Москва, ГБОУ ВПО Первый МГМУ им. И. М. Сеченова) и в дальнейшем детализировано данными экспертного интервью (n = 57; май август 2012 г., Москва, ГБОУ ВПО Первый МГМУ им. И. М. Сеченова). По результатам проведенного исследования выявлены основные тенденции в применении методов управления персоналом, а также ориентации руководителей на применение современных персонал-технологий. Так, основными задачами в управлении персоналом, по мнению руководителей, являются эффективный подбор и удержание персонала в организации (36,8%); поддержание работоспособности персонала (35,1%); оптимизация кадрового потенциала (28,1%). Вместе с тем наблюдается парадоксальная ситуация: большинство руководителей, осознавая необходимость планирования потребности организации в персонале, не хочет (31,6%) или не может (80,7%) в силу разного рода проблем (затруднения в количественной или качественной оценке потребности в персонале) осуществлять эту деятельность. При этом на практике подбор персонала осуществляется в основном случайным, несистемным, внеплановым образом предпочтений в стратегии подбора не имеют 70,2% руководителей, еще 19,3% респондентов предпочитают опираться на внутренние источники кадров (отдают приоритет закрытой кадровой политике), 10,5% сознательно предпочитают привлекать сотрудников со стороны. Однако, кроме информации о формальном соответствии уровня образования соискателя должностным требованиям, которую хотели бы получать 82,5% опрошенных руководителей, существенный интерес у менеджеров высшего звена вызывают результаты тестов на профпригодность (около 35 СОЦИОЛОГИЯ МЕДИЦИНЫ, № 2(21), 2012 94,7 68,4 64,9 59,6 56,1 45,6 % 100 -90 -80 -70 -60 -50 -40 -30 20 -10 1 2 3 4 5 6 Рис. 1. Основные позиции оценки эффективности работы сотрудников. 1 уровень профессиональных навыков медицинского специалиста, 2 наличие навыков общения медицинского специалиста с пациентами, 3 уровень интеллектуального потенциала и обучаемости медицинского специалиста, 4 наличие навыков общения медицинского специалиста с коллегами, 5 стрессоустойчивость и умение работать в нестандартной обстановке, 6 наличие навыков планирования и организации работы. половины респондентов), личностных и интеллектуальных тестов (43,9 и 21,1% респондентов), показатели трудовой мотивации соискателя (43,9% респондентов). Также для 28% респондентов важно наличие у соискателя рекомендаций с предыдущего места работы, и еще 45,6% руководителей хотели бы знать мнение уважаемого ими сотрудника о профессиональных качествах соискателя. Помимо указанных показателей, менеджеры руководящего звена отмечают в качестве значимых критериев личное впечатление о соискателе, количество предыдущих исков к медицинскому специалисту от страховых компаний, неофициальное мнение предыдущего руководителя, наличие хороших отзывов с предыдущего места работы, заключение результатов медицинского осмотра (можно отнести к формальному соответствию должности), а также "наличие мозгов и совести". Безусловно, эффективность работы персонала помимо профессиональных и личностных качеств сотрудника, во многом обусловлена стажем его работы и показателями адаптации в коллективе. При этом процесс адаптации вновь принятого специалиста в коллективе воспринимается % респондентов как процесс, который не требует внедрения дополнительных мер и процедур адаптации со стороны управленцев и ответственность за который несет сам новый сотрудник. Одновременно большинство (86%) опрошенных руководителей не отрицают наличия проблем у новых сотрудников: более половины (56,1%) видят их в недостаточном уровне подготовки новых сотрудников; по 10,5% выделили проблемы с коллективом и личные (семейные) обстоятельства; 7,1% затруднились с ответом. Только 14% опрошенных выбрали вариант "у новых сотрудников практически никогда не бывает проблем, большинство приживается в коллективе". Большинство же опрошенных указали на то, что в их организации существуют формальные либо неформальные (стихийно сложившиеся) меры (процедуры), направленные на интеграцию и адаптацию новых работников в коллектив. Заметим, что процедуры адаптации несут ряд несомненных преимуществ: для нового сотрудника способствуют снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы; для персонала существенно активизируют творческий потенциал уже работающих сотрудников, усиливают их включенность в корпоративную культуру организации; для руководителя дают информацию о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции; для организации в целом уменьшают те(38,6%) Рис. 2. Формы повышения квалификации и обучения персонала. 1 в организации применяются только сертификационные курсы и курсы повышения квалификации в строгом соответствии с требованиями к медицинским специальностям, 2 в организации применяют помимо обязательных сертификационных курсов (курсы повышения квалификации) наставничество на рабочем месте, 3 в организации применяют помимо обязательных сертификационных курсов (курсы повышения квалификации) кратковременные стажировки в наиболее прогрессивных медицинских учреждениях, 4 в организации применяют помимо обязательных сертификационных курсов (курсы повышения квалификации) специальные программы обучения персонала необходимым немедицинским навыкам (коммуникативные, информационные, управленческие и т. д.), 5 в организациях поощряется желание сотрудника повышать свою квалификацию в рамках своей специальности. кучесть кадров и повышают производительность за счет полного включения новых сотрудников в трудовой процесс за существенно более короткий промежуток времени. По данным исследования после зачисления соискателя в штат организации основными мероприятиями, направленными на выявление его соответствия занимаемой должности, являются контроль со стороны непосредственного руководства и аттестационные мероприятия. Такой важный элемент в системе управления персоналом медицинской организации, как анализ деятельности сотрудников, по мнению абсолютного большинства руководителей, очень важен, однако около % (29,8%) респондентов признались в том, что на практике в их организации он не применяется. При этом анализ деятельности представляется менеджерам руководящего звена как действенный инструмент в вопросах внутренней мобильности кадров (36,8%), оптимизации технологических процессов, расходов на персонал (31,6%), создания программ оценки деятельности и обучения персонала (24,6%), совершенствования должностных инструкций (19,3%). Оценка эффективности работы сотрудников традиционно представлена организацией аттестации персонала, и отношение к этому мероприятию со стороны самих руководителей весьма неоднозначно: практически половина (45,6%) опрошенных указали на то, что оценка труда сотрудников в организации не проводится либо носит формальный характер, при этом создает напряженность в коллективе и мешает нормальной работе; немногим более % (36,8%) респондентов считают, что аттестация сотрудников в их организации "дает основания для справедливого поощрения или порицания сотрудников", еще меньше (35,1%) что "поддерживает у сотрудников чувство справедливости и повышает трудовую мотивацию"; только 26,3% отметили, что в их организациях оценка труда помогает выявить проблемы и создать эффективные программы обучения и развития, 22,8% что "помогает оценить потенциал будущего продвижения сотрудника". Вместе с тем руководители указывают широкий спектр характеристик специалистов, важных для оценки эффективности работы сотрудников и внутренней политики управления кадрами организации в целом (рис. 1). 36 СОЦИОЛОГИЯ МЕДИЦИНЫ, № 2(21), 2012 Таким образом, можно заключить, что довольно негативное отношение респондентов к аттестации персонала вызвано отнюдь не отсутствием у них интереса к данному мероприятию как таковому, а преимущественно реалиями ее проведения. Заметим, что ответы практически половины (40,4%) современных руководителей свидетельствуют об их готовности проводить в своей организации оценку по принципу "360 градусов" (подразумевает оценку деятельности сотрудника начальством, подчиненными, коллегами, пациентами и самооценку) либо близкую к ней, стремлении к комплексности, полноте и прозрачности, а главное, к эффективности такой оценки. Традиционное денежное вознаграждение (премирование) персонала, применяющееся в большинстве учреждений, считают самым эффективным стимулом 61,4% опрошенных, но для значительной части (38,6%) руководителей денежные выплаты не являются однозначно положительным и эффективным методом стимулирования труда, а практически 1/4 (24,6%) считают более действенными методы наказания (порицание) для сотрудников. Кроме того, респонденты выделили в качестве эффективных стимулов для работников предоставление служебного жилья и автомобиля (12,3%), патернализм и организационные формы стимулирования (по 7% ответов), возможность участия в управлении и прибыли организации (5,3%). Заметим, что ни один респондент не отметил как наиболее эффективные формы стимулирования награждение сотрудников грамотами, подарками, размещение фотографий на доске почета. Вместе с тем профессиональные стратегии развития сотрудников медицинской организации предполагают постоянное самосовершенствование и повышение квалификации [7]. В настоящее время повышение квалификации и обучение персонала в медицинских организациях контролируются и проводятся в строгом соответствии с требованиями к медицинским специальностям, хотя уже наблюдается применение в качестве дополнительных образовательных практик инновационных форм повышения квалификации медицинских специалистов (рис. 2). Заметим, что многие руководители и организаторы здравоохранения высказывают сомнение в целесообразности проводящегося 1 раз в 5 лет сертификационного обучения персонала как для организации (остающейся без сотрудника в течение длительного времени), так и для самого обучаемого. В качестве альтернативы они, в частности, предлагают использовать обучающие кратковременные стажировки у коллег, работающих с передовыми технологиями или на новейшем оборудовании, за которые обучившемуся будут присваивать баллы. Этот вопрос не относится к компетенции руководителя медицинской организации, однако руководители выражают готовность разрабатывать и применять (при наличии достаточных ресурсов, прежде всего интеллектуальных и финансовых) специальные программы, направленные на развитие необходимых для организации компетенций (например, тренинги клиентоориентированности, тренинги эффективного поведения в конфликте, командной работы), поощрять лучших сотрудников возможностью выбора образовательных программ и курсов, использовать наставничество опытных коллег как элемент обучения. Так, по данным экспертного интервью, 63,2% руководителей считают важным внедрение современных персонал-технологий и выражают готовность к командной работе. В целом практически все руководители, перед которыми стоит задача формирования кадрового состава и оптимизации кадрового потенциала организации, готовы привлекать в рамках сертификационных курсов организационных психологов и социологов, которые могут предоставить им подробную информацию об особенностях коллективов, существующих методах организации привлечения, подбора и удержания персонала, а также навыках стратегического планирования работы и создания эффективной процедуры оценки труда персонала. Таким образом, результаты исследования свидетельствуют о том, что современные руководители заинтересованы в информации о возможностях современных персонал-технологий, учитывающей полный комплекс кадровых мероприятий и их стратегическую направленность. Однако для повышения компетентности руководителей в данных вопросах требуется предоставление им дополнительной информации и возможностей самостоятельного выбора при разработке и реализации эффективной кадровой стратегии в учреждениях здравоохранения. Безусловно, зачастую с позиции государственного регулирования управление системой здравоохранения строится в рамках формального подхода, при этом вопросы повышения кадрового потенциала организации, осуществления внутриорганизационных социологических исследований, направленных на выявление ресурсов системы управления персоналом, не являются приоритетными. Вместе с тем проведение комплексного социологического анализа системы управления кадрами может помочь детально оценить эффективность деятельности и внутренние характеристики отдельных медицинских организаций. Принимая во внимание то, что особенности функционирования учреждений в контексте их управления определяющим образом влияют на специфику взаимоотношений и регулирующего управления в рамках системы здравоохранения, полагаем, развернутая социологическая оценка эффективности системы управления персоналом отдельных учреждений дает основания для экстраполяции основных тенденций в развитии и функционировании данных учреждений, характеристик их кадрового состава и показателей качества предоставляемых услуг на систему здравоохранения в целом.

About the authors

S. A Efimenko

The research institute of sociology of medicine, health economics and medical insurance

Email: niisocmed@mail.ru
Moscow

N. V Zaiytseva

The research institute of sociology of medicine, health economics and medical insurance

Email: ZNATA168@yandex.ru
Moscow

References

Supplementary files